일본 1위 가구 회사 ‘니토리’의 로봇 물류 창고에는 60대의 자율주행 로봇이 스스로 움직여 발송해야 하는 물건을 찾아 담당직원에게 가져다 준다. 창고에는 3만개의 컨테이너가 차곡차곡 쌓여 있다. 사람이 하는 일은 로봇에 필요한 물건을 입력하고, 로봇이 컨테이너에 담아 가져온 물건이 정확한지 점검하는 것이다.
이 창고에서 취급하는 물건은 8000개가량. 소형 가구나 식기 등 생활용품이나 인테리어용품이 주를 이룬다. ‘기존 물류센터 대비 공간을 40% 정도 절약할 수 있을 뿐만 아니라 출하 효율은 3.75배 개선됐다’는 게 니토리 측의 설명이다. 일본에서 로봇을 활용한 무인 물류 창고를 본격적으로 운영한 것은 니토리가 처음이다. 니토리는 노르웨이 물류자동화 전문업체와 함께 관련 시스템을 공동 개발했다.
니토리의 새 로봇 물류 창고는 니토리의 경쟁력이 어디에 있는가를 잘 보여주는 사례다. 니토리는 1967년 창업자 니토리 아키오 회장(사진)이 24세의 나이에 홋카이도 삿포로에서 시작한 ‘니토리 가구 도매센터’를 모태로 한다. 니토리는 1981년까지는 삿포로 일대의 가구 유통 업체에 불과했다. 하지만 1987년 연 매출 100억엔을 돌파하고, 1993년 일본에서 가장 큰 섬인 혼슈에 진출하는 등 기하급수적으로 빠르게 성장했다. 1991년 일본 부동산 거품이 무너지면서 시작된 ‘잃어버린 10년’이 니토리에는 폭발적인 성장기였다. 니토리는 가격은 저렴하지만 품질이 뛰어난 제품을 앞세워 그 전까지 1위 업체였던 오오츠카 가구를 밀어내고, 스웨덴 이케아(IKEA)의 진출도 성공적으로 방어해냈다.
2015년 니토리의 매출은 4580억엔(5조원), 영업이익은 730억엔(8000억원)이었다. 니토리의 성장률은 일본 상장사 3500여곳 가운데 1위다. 점포수는 346개(2016년 2월 현재). 일본의 웬만한 도시에는 모두 입점해 있다 해도 과언이 아니다. 니토리의 직원 1인당 매출도 4500만엔(4900만원)까지 늘었다.
◆ 성장 비결1. 가구뿐 아니라 인테리어용품 일체를 팔다
니토리는 다른 일본 가구 회사와 사뭇 다른 비즈니스 모델을 갖고 있다. 가장 큰 차이점은 판매 제품이 가구뿐만 아니라 생활 소품과 벽지.커튼.카펫 같은 섬유 제품 등 인테리어 분야까지 포함한다는 것이다. 이 때문에 니토리는 자사를 가구 회사가 아니라 집 안 비품 전체를 뜻하는 ‘홈 퍼니싱’ 회사라고 소개한다. 일종의 ‘라이프스타일’을 팔겠다는 얘기다. 전통적인 일본 가구 업계의 고급화 일변도 전략과 극명하게 대비된다.
홈 퍼니싱을 전면에 내건 이유는 일본의 생활 문화에서 집 안을 꾸미고 싶다는 욕구를 기존 업체들이 해결해주지 않고 있기 떄문이었다. 일본 경제가 급성장하면서 서구식 생활방식이나 음식 문화가 중산층뿐만 아니라 그 하층까지 폭넓게 퍼졌다. 하지만 가구 회사와 인테리어 회사 어느 쪽도 달라진 라이프스타일에 맞는 주거 환경 솔루션을 제공해주지 못했다.
니토리가 가구뿐만 아니라 인테리어 제품 전반으로 폭을 넓힌 것은 채산성 측면에서도 그 점이 유리하다고 판단했기 때문이다. 가구는 주택을 새로 사거나 이사할 때 구매하기 때문에 한 번 붙잡은 고객이라도 다시 매장을 방문하려면 몇 년이 지난 뒤인 경우가 많다. 하지만 쿠션이나 식탁보 등 구매 빈도가 높은 홈패션용 제품을 구비하면 고객의 방문 회수를 늘리고, 고객당 판매 금액과 빈도를 끌어올릴 수 있다. 결정적으로 인테리어 제품까지 사업을 확장하면서 단위 매장의 매출을 늘리고, 이를 바탕으로 매장수를 늘려 ‘규모의 경제’를 추구할 수 있게 됐다.
◆ 성공비결 2. 제품 개발-판매-물류 수직 통합
결국 제품 생산 및 구매 분야에서 ‘규모의 경제’를 확보하는 것과 마케팅 분야에서 ‘라이프스타일을 판다’는 것은 동전의 양면같이 함께 가는 것인 것이다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 제품 개발.생산.조달.마케팅 등 여러 분야에서 기존 가구 회사와 다른 사업 모델을 구축해야만 했다. 니토리는 소비자가 원하는 상품을 기존 제품의 3분의 1 수준의 낮은 가격대에 제공하면서, 인테리어 제품까지 포함해 다품종 대량 판매 체제를 운영.유지하기 위해 상품 기획.디자인.생산.유통.판매까지 모두 맡아 일괄 진행하고 있다. 유니클로.자라.H&M 등 의류 회사들이 즐겨 사용하는 제조소매업(SPA) 방식을 가구 업종에 적용한 것이다.
이같이 강한 수직계열화는 핵심 역량에 집중하고 나머지는 외부 업체에 맡기는 일반 기업의 경영 방식과는 상충된다. 하지만 수직계열화를 통해 전문성을 확보하고 장기 전략을 세울 수 있다는 점은 강점이다.
이 때문에 니토리는 일치감치 값싼 제품을 대규모로 생산해줄 수 있는 해외 회사를 찾아나섰다. 창업 초기부터 아키오 회장은 도매상을 거치지 않고 부도난 공장을 찾아가 일종의 ‘땡처리’ 제품을 입도선매하거나, 일본 전역을 돌면서 가구 공장으로부터 물건을 매입하는 방식으로 판매 가격을 끌어내렸다.
◆성공비결3. 철저한 현장 경영
니토리의 세 번째 무기는 일본 특유의 고객 밀착형 영업이다. 니토리는 비슷한 사업 모델을 갖고 있는 스웨덴 ‘이케아’는 교외에 창고형 대형 매장을 소수 운영하는 것과 달리 도심에 소형 매장 다수를 설치하고, 고객과의 물리적 접점을 늘리는 방식을 편다. 맞춤형 가구 서비스도 있다. ‘디자인 스튜디오’ 서비스는 고객이 원하는 가구의 재료, 사이즈, 기능 등을 주문하면 여기에 맞춰 제작한다. 구매 금액이 1만8500엔(20만원)이 넘을 경우 무료로 배송 서비스를 제공하고, 트럭을 무상으로 빌려주기도 한다.
제품 개발에서는 철저한 품질 위주 경영을 펼친다. 가격이 저렴한 것과 품질은 별개라는 게 아키오 회장의 지론이다. 그는 침대 매트리스를 처음으로 자체 생산했을 때 매달 베트남 공장을 직접 방문해 품질을 점검했다.
“좋은 매트리스는 건강 식품이나 마찬가지”라는 철학으로 고급 브랜드 못지않은 제품을 만들라는 게 그의 주문이었다.
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