어느 사무실에든 적어도 한 명은 있다. 매사를 정석대로 엄격하게 처리하는 ‘FM’ 유형 말이다.
효율적이고 체계적이며 열성적으로 일하는 이런 유형은 사무실에 안정감을 줄 수 있다. 프로젝트가 진행되게 만들고, 마감시한보다 훨씬 먼저 업무를 끝내고, 규칙을 정확히 지키고, 앞으로 일어날 수도 있는 위험요소를 경고한다.
하지만 창의성과 상식을 희생하면서 이미 입증된 뻔한 방식으로 모든 일을 처리하는 엄격한 태도는 자칫 잘못하면 그 선을 넘어 경직성을 띨 수도 있다.
융통성이 부족한 이들과 불협화음을 빚지 않고 조화롭게 일하려면, 이런 유형이 왜 이런 업무 태도를 보이는지 그 동기를 이해할 필요가 있다.
새로운 방법을 시도하기보다는 친숙한 방법에 기대는 것을 선호한다거나 성실성을 중시하는 등, 사실 누구에게나 이런 성격적 특징 한두 가지쯤은 있게 마련이다. 이런 성격적 특징이 건강한 수준으로 있으면 ‘자산’이 될 수 있다. 특히 엄격한 규칙이나 입증된 테크닉을 고수하는 것이 중요한 금융이나 제조업 관련 직종에서는 그렇다.
‘FM’ 성격 유형은 불안정한 가정에서 안정을 갈구하며 성장했거나 ‘완벽함에서 조금이라도 미달되는 것은 용납하지 않는’ 까다롭고 비판적인 부모 밑에서 자랐을 가능성이 있다. 이런 유형은 성인이 된 이후에도 자신이 매사를 통제하고 있지 않으면, 나쁜 일이 생길지도 모른다고 안달하며 모든 것을 자기 뜻대로 완벽하게 하려고 든다.
또한 완벽주의자들은 (창의성이나 자발성을 실천하는 과정에서 오는) 내부적 보상보다는 외부적 보상(미리 정한 예산 범위를 넘지 않거나 마감을 준수하는 것)에서 동기 부여를 받는다. 이런 유형은 타인에게 자신의 존재가치를 증명하는 데에서 행복감과 자존감을 얻는다.
애틀랜타 소재 임원 코칭 업체인 ‘워크스미스’를 창업한 브랜든 미켈 스미스 대표는 몇 년 전 금융업계에 종사하는 어느 팀장을 코칭한 적이 있다.
이 팀장은 달성하기 힘든 목표를 설정하고 이 목표를 달성하는 팀원들에게 보상을 주는 스타일이었다. 그는 팀원들의 업무 진척 상황을 자주 체크하고, 실수가 발견되면 다른 팀원들이 보는 앞에서 소리를 지르며 면박을 줬다. 그는 자신이 부서를 완벽하게 통솔하고 있기 때문에 팀원들이 자신을 존경할 것이라고 믿었다. 사실 그는 팀원들을 불안하게 만들고 있었다.
스미스 대표는 팀원들이 팀장의 업무 스타일을 평가한 보고서를 팀장에게 보여줬다. 그후 팀장은 팀원들을 더 많이 격려하기 시작했다. 부정적인 피드백을 한 번 할 때마다 적어도 세 번은 긍정적인 피드백을 줬다. 또한 팀원과 일대일로 만나서 면담을 하며 목표를 재설정했다. 팀장은 사사건건 간섭하지 않고 한 발짝 뒤로 물러나는 자세를 보여줬다.
융통성이 없는 사람과 함께 일할 때 똑같은 식으로 맞대응해서는 안 된다. 그러면 상대가 방어적인 태도를 취할 가능성이 있다. 상대가 고집을 부리면, 상대의 의견을 경청하면서 혹시 동의할 만한 부분도 없지 않나 찾아보려고 노력한다.
사소한 부분까지 엄격하게 통제하려고 드는 상사와 일할 때는, 자신에게 기대하는 바가 무엇인지 정확하게 알려달라고 한다. 가령 상사가 생각하는 ‘좋은 결과’가 어떤 것인지 묻는다. 또한 업무 진행 상황을 자주 업데이트한다. 그러지 않으면 농땡이를 부리고 있다고 상사가 생각할 수도 있다.
융통성이 부족한 동료와 같이 일할 때는, 업무 스타일에 변화를 주는 것이 어려울 수도 있지만 좋은 점도 있다는 사실을 설득한다. 예전에 새로운 프로젝트를 시도했다가 결과가 안 좋아, 호되게 덴 기억이 있는 사람들에게 필요한 것은 안심시키는 말이나 행동이다.
상사가 변화를 시도하지 않으려고 고집을 부린다면 “다른 팀은 다 새로운 시스템으로 바꿨다는데, 우리 팀만 뒤처질 수는 없잖아요”라고 설득한다.
목표를 공유하는 것도 긴장을 완화하는 비결이다.
애틀랜타 소재 컨설팅 회사 ‘스태포드 커뮤니케이션스’의 르네 매슈슨은 2년 전 어느 컨설턴트와 공동 프로젝트를 진행한 적이 있다. 동료는 자료를 전부 공유하지 않고, 자신이 프로젝트 리더라도 되는 양, 그녀가 처리한 업무를 자신에게 검사를 맡게 했다.
그녀는 그 동료와 구체적인 목표와 스케줄, 업무 분장을 논의했다. 또한 그 동료가 자료를 넘겨주지 않으면 이메일을 보냈다. 필요할 경우에는 이 시간까지 답을 달라고 요청하는 메일을 다시 보냈다. 그녀는 상사에게 문제점을 지속적으로 알렸다. 한 달쯤 지나자, 그 동료도 여유를 갖게 됐고 1년간 이어진 프로젝트에서 그녀와 순조롭게 손발을 맞춰나갈 수 있었다.
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