여름방학 때 호텔에서 알바를 하던 고등학생이 있었다. 그는 막힌 변기를 뚫는 일을 했다. 소년은 훗날 100년 역사를 자랑하는, 세계에서 둘째로 큰 호텔 그룹의 수장이 된다. 힐턴호텔 그룹의 크리스토퍼 나세타 사장이다.
몇년 전 그가 새로 개장하는 호텔을 방문해 직원 유니폼을 입어볼 기회가 있었다. 그는 옷이 너무 무겁고 신축성도 없어 불편하다는 점을 발견했다. 얼마 뒤 힐턴은 스포츠 의류 업체 언더아머와 제휴해 편안한 작업복을 만들었다. 힐턴은 2018년 포천이 선정하는, 미국에서 일하기 좋은 직장 1위에 올랐는데, 이런 세심한 배려가 뒷받침됐음은 물론이다. 힐턴은 특히 청소나 주방 직원 같은 말단 직원의 만족도가 경쟁사보다 높게 나타났다. 나세타는 \"어떻게 하면 직원들에게 잘해줄지 골몰하고 있다\"고 말한다.
나세타 사장은 힐턴의 소방수로 영입된 인물이었다. 어떻게 사모펀드가 인수한 회사가 고성장 기업으로 탈바꿈하고, 종업원에게도 사랑받는 회사가 될 수 있었을까? 단순화라는 키워드로 설명할 수 있다.
나세타 사장은 부임 후 90일간 전 세계 힐턴을 돌아다녔는데, 조직을 묶어주는 비전이 없음을 발견했다. 힐턴은 오랜 명성에 기대 자만에 빠졌고, 고객을 위해 변화하겠다는 의지가 결여돼 있었다. 호텔업의 본질이 \"사람들이 사람들에게 서비스하는 업\"이라는 점을 잊고 있었다. 회사 운영은 일선 직원들과 단절된 채 이뤄지고 있었다. 나세타 회장은 고위 간부들이 고객과 직접 교감해야 한다고 생각해 1년에 1주일은 호텔에서 객실 관리나 프런트 같은 일을 직접 해보게 하는 집중 훈련 제도를 도입했다.
나세타 사장은 이런 가치관의 바탕 위에 목표의 단순화를 추구했다. 그는 힐턴의 전략을 두 가지로 단순화했다. 첫째, 세계시장 개척에 이어 둘째, 로열티를 받는 프랜차이즈나 위탁경영 방식의 확산이다. 이 분야에서 힐턴의 확장 가능성이 크다고 나세타 회장은 보았다. 첫째와 둘째 전략은 연결돼 있다. 해외에서 프랜차이즈,위탁경영 방식으로 확장하면 힐턴의 높은 인지도를 이용하면서 리스크를 크게 줄일 수 있기 때문이다.
그 결과 부임 초기에는 계획 중인 호텔 중 해외 비중이 19%이던 것이 2014년엔 60%로 커졌다.
이번에는 제품과 서비스의 단순화이다. 요즘 힐턴은 기술을 호텔 경영에 발 빠르게 활용하는 회사로 유명하다. 스마트폰으로 객실 문을 여는 디지털 키 기술을 가장 먼저 도입, 전체 호텔의 72%에서 이용 가능하다. 힐턴이 신기술을 도입할 때 가장 먼저 고려하는 것은 \'고객 경험을 단순하고 즐겁게 만드는가?\'에 있다고 기술 담당 임원이 말했다.
또 나세타 회장은 과감히 제한 규정들을 풀어 고객에게 실제로 도움이 되도록 했다. 힐턴 아너스 회원은 2012년부터 2018년까지 3600만명에서 8500만명으로 급신장했다.
나세타 회장은 리더십을 이렇게 정의한다. \"미래의 비전과 전략을 세우는 것, 그리고 사람들을 앞으로 나가게 동기 부여하는 문화를 만드는 것이다.\"
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